第9章 你的事业催化剂（上）（第2/6页）

“为什么说领路人这个词被误解和低估了？”我问道。

“原因很多。”他说，“首先很多人不愿意接受建议。拿年轻人来说，都是不撞南墙不回头。对于处于激烈竞争中的人们，他们把自尊看得过重：他们觉得寻求建议是软弱的表现。我以前也说过，真正的聪明人从不会觉得自己比别人聪明多少，还有些人单纯觉得别人是不会理解他所经历的这些苦难的。所有这些人都有一个共同点，就是他们不知道别人深刻丰富的经验之谈，恰恰可以帮助他们弥补自身智力和情感的缺陷。

“其次，我们这个快速发展的社会不重视获得知识的重要性，忽视了建立在个人经验上的一对一私人辅导。在这个靠敲击键盘产生信息的世界里，我们忘记了信息和真正的知识是有本质的不同的。”

“还有，很多人不重视领路人，是因为在很多工作中担任这一角色的人都不是那么负责任。”他解释道，“几乎每个公司都会有一个‘岗位培训’项目，不管是让新员工适应环境，重点培养明星员工，还是为新晋的高管人员提供展示平台，我都很欣赏这种做法。但这种做法的实施方法也有有效和无效的区别，而我所见过的大多数都是属于无效的。”

“本意是好的，但执行起来效果并不如计划的那样。”我说。

“说得好。”他说，“普遍的方式是让领路人带领学员讨论一些在工作中表面的共性。如果范围小还好办，如经验丰富的工业化学家可以辅导年轻的博士适应工作环境，资深体育记者可以教给年轻的大学生如何对球员进行专业的采访。但是这种狭隘的范围限制了领路人的能力，本来领路人的作用意义可以更大。”

“想要真正发挥领路人的作用，就不能像公式一样随意安排委任领路人。”霍华德强调，“这个人必须有丰富的经验和过硬的知识背景。很多公司都没有认识到培训项目其实可以创造更多成功。由他们安排的一组人可能在表面上跟员工培训内容有些共通之处，但他们其实在目标、价值和特长这些职业基础概念上有很大的不同。”他无奈地摇摇头，“在这种情况下，双方都会觉得这种培训项目根本就是毫无意义的。”

要做好领路人的工作，霍华德建议：“首先，领路人与学生之间一定要互相契合，因为这是两个人建立关系的基础。”

改善企业员工的培训项目原本不是霍华德想和我讨论的话题（即便我认为他会非常乐于和人力资源部门的高管们谈谈这个话题）。他相信领路人应该在人们的工作生活中发挥无尽的效果，成为推动发展的催化剂，但前提是人们要先能接受领路人的建议。因此我问了一个他正在经历的现实问题：“如果我们从那种正式的领路人项目得不到帮助，我们应该怎样建立有意义的私人领路人关系网呢？”

“首先我们要先搞清楚一个普遍的误解：领路人和榜样是完全不同的两种概念，很多人如果搞混了这个概念，结果必然会让自己失望。”霍华德指出，“榜样也许可以成为领路人，但两者却有本质上的不同，他们所产生的效果和与你互动的方式都是不同的。榜样是你愿意去效仿的图像而已，你无法与其建立关系。而领路人是与你息息相关的，可以帮助你深入探索周围事物产生的原因和影响，帮你更好地做出适宜的行动或选择。”

“换句话说，”我说，“领路人是来为你的人生事业进行投资的。”

“这种说法很好地描述了领路人与榜样的区别。”霍华德说，“还有一点我们需要注意，在寻找领路人的过程中有两种类型可供选择。一种是事业领路人，不管是在现在的公司，还是在将来寻找新雇主的时候，帮你指点事业上的具体战略。另外一种是精神遗产领路人，他会直截了当地把你所需要了解的事摆到明面上，带给你更广阔、更综合的视野，帮助你更好地规划事业。以我的经验，大多数人喜欢把重点放在寻找事业型领路人上，却不重视对我们事业长远发展有益的指导和反馈。”

“当然，这两种类型也有重叠。一方面，把二者当作同一件事是不对的，另一方面期待有人能同时胜任这两个方面的领路人也是不可能的。因为没有人会把你看得那么透彻，不管从哪个角度。”他说。

“但是，”我假装严肃地打断他，“我必须得说，作为我的领路人，你在这两个方面都做到了。”

“尽管如此。”他说，“一定要在寻找领路人的时候认清你的需要，这个只有你自己最清楚，才能得到你需要的建议，也能更简单地找到你的领路人。”

“好吧，再跟我讲讲事业型领路人和精神遗产型领路人的区别吧。”我鼓励道。