第9章 你的事业催化剂（上）（第3/6页）

他思考了片刻，谈了他对两种不同类型的领路人的定位。说起事业型领路人，他将其形容为短期战略性合作伙伴，因为他只能为你现在的工作情况和近几年的职业发展提供帮助。事业型领路人可以帮你理清两方面的信息：

一方面是你的个人背景和发展路线。你的目标和兴趣如何契合你现在工作的任务、战略、企业文化，又如何契合你长远的人生目标。事业型领路人可以帮你以走捷径的方式达成你短期或中期的职业目标，帮助你选择发展路线。一旦你选择了一条路线，你的领路人就会帮你发现和处理你在这条路上遇到的障碍，并为你提供扫清这些路障的战略。一般他们了解你雇主的工作方式，可以帮助你有效地避开办公室雷区，还可以帮助你认清哪些人是不必去效仿的。事业型领路人还可以帮助你评估你的工作成绩，评估你在这条路上前进时是否发挥了全部价值。“换句话说，”霍华德打趣道，“事业型领路人会不断给你施加压力，他会这样问：‘过去一年里你是获得了12个月的经验还是把1个月的经验重复了12次？’”

第二个方面是认清你的优点和缺点。事业型领路人会帮你发现你的技艺和能力是否和你从事的职业相契合，还会作为你忠诚的回音板，不断提醒你有多优秀。有了这些，你就可以着手将你的能力运用到工作之中，甚至还能拓展更多能力。“重要的是，”霍华德论述道，“一个好的事业型领路人会在你自欺欺人时提醒你，还会告诉你哪些是你在职业道路上所必须拥有的技能。”

在我理解了这些想法之后，我们开始讨论精神遗产型领路人。“这些人不会过度关注你个人的优势和事业发展，而是会把重点放在你一生事业的宏观角度上。”霍华德说，“这种超前视角可以用‘完型’（指整体具有个体所没有的特性）来形容——你毕生的事业不仅仅是‘工作’‘事业’‘家庭’和‘其他一切’这些挂着标签的个体组合这么简单。”他解释说，精神遗产型领路人会将这一切当作一个整体来考虑。他们中的很多人会采取直观的方式，比如：“我现在的工作可以让我实现我对精神遗产的追求吗？怎样才能让我最大限度地利用我的机会？除了兢兢业业恪尽职守，还有没有其他方法能帮我实现目标？”

“但是真正在行的精神遗产型领路人，”霍华德说，“也会问一些不太直观的问题，比如，那些你毫不费力就办到的事跟那些带给你极大成就感的事有什么本质的区别？或者换句话说，你投机取巧做成的事是不是偏离了你的人生目标？这些人们通常不会考虑的问题有时反而可以带给人们意想不到的启发。”

在遇到转折点时精神遗产型领路人的作用就更重要了，霍华德说：“没有比在遇到情况时，能有一个经验丰富的人在旁指点，提供现在和将来都可以用上的解决办法，并帮你制定出详细战略更幸运的了。”

*　*　*

霍华德和我都认可领路人的重要性。在一个下着绵绵细雨的秋日，我们坐在他的办公室里，又谈到了这个话题，还有他特别想梳理的三个细微差别。

“首先，我说在领路人和学员之间存在三点需要互相契合，但我想说的是，实际上没必要这么严丝合缝。相反，过于相似反而会适得其反，因为你会把希望寄托在别人身上。因此，没必要强求你找的领路人符合你未来十年人生路的发展要求。”

“这样说来，领路人不必和你有相同的目标，不用和你如出一辙，不用和你属于同一种族、宗教或性格类型。相反，你应该寻找一个有着不同个性的领路人。”他扳着手指说，“提出正确问题的经验和见解，对你的答案和你寻找答案的过程表现出的真诚和兴趣，提出客观的建设性反馈意见的能力，除了这一切，他还要愿意投入时间了解你的价值观和人生目标，当他具备这四方面特质时，”他的手指相互缠绕在一起，“你就会发现你们自然而然地契合了，所谓的个人发展的催化剂也就会发生作用。”

霍华德的第二个细节问题谈论的不是领路人，而是学员。“一定不能被动，好的领路人不会主动来找你。你一定要仔细考虑好你在寻找什么样的人，你要从这个人那里收获些什么，然后才能投入时间和精力来培养这些关系。”

“根据我个人的经验，”我说，“我要补充一点：千万别害怕向比你有能力的人提出请求。很多人会想，这些大人物怎么可能会对我感兴趣？但是只有接触这些人，你才能学到更丰富的知识、经验，才能获得更开阔的视野。我发现，即便没有得到回应，也没有人会因此受到伤害。我不建议一个初入职场者连跨七级把高级副总裁当作自己的领路人，只要在公司里找一个比你高两级的人，就已经很适当了。”